CAPITOLO III: PRESUPPOSTI E CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DI UN MAGAZZINO VIRTUALE

3.1.2 LA CATENA DEL VALORE

Il modello della catena del valore disaggrega l'impresa nelle sue attività principali, allo scopo di comprendere se e in quale misura esse concorrono a determinare dei vantaggi competitivi.
Il termine "catena" fa riferimento ad una serie di attività tra loro legate da interdipendenze sequenziali (cioè da rapporti di input-output, come gli anelli di una catena), ma tecnologicamente distinte.
Il termine "valore" fa invece riferimento al valore creato a favore dei clienti, che a sua volta determina la posizione competitiva dell'impresa. La catena del valore visualizza il valore totale creato dall'impresa distinguendone due elementi:

Il margine di profitto È dato dalla differenza tra il valore totale e il costo complessivo per svolgere le attività generatrici di valore. Il valore creato deriva dalla capacità del prodotto (bene o servizio) di attivare un ulteriore processo di creazione del valore al livello della catena del valore dell'acquirente: sia sgravandolo da compiti che questi non intende svolgere direttamente, per potersi invece concentrare sulle attività dove possiede un vantaggio comparato; sia "mobilitando" il cliente, cioè aiutandolo a fare cose che prima non avrebbe potuto fare o a farle meglio.
La creazione di valore implica dunque uno spostamento di attenzione dal prodotto al cliente: l'impresa considera se stessa un sistema di supporto, cioè un'entità che opera in quanto capace di aiutare i clienti a creare valore e successo per se stessi e per i propri clienti.
Dal punto di vista del cliente, quanto appena detto significa che sono le offerte e non le imprese a competere sul mercato, perché sono le offerte e non le imprese ad entrare nel suo processo di creazione del valore.
Le attività generatrici del valore si possono suddividere13 in attività primarie ed attività di supporto.
Sono attività primarie in un'impresa manifatturiera (produzione di beni):
  1. approvvigionamento e gestione magazzini di input14;
    comprende - oltre alle attività di rifornimento di input (materie, parti, componenti) - la gestione e il controllo dei magazzini e la programmazione dei trasporti;
  2. produzione;
    comprende le lavorazioni in officina, i processi di assemblaggio, la manutenzione dei macchinari, la gestione degli impianti e le attività di logistica interna15;
  3. distribuzione fisica16;
    comprende il magazzinaggio dei prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, l'elaborazione degli ordini, la programmazione delle spedizioni;
  4. marketing e vendite;
    comprende la gestione della forza di vendita, il controllo dei canali distributivi, la gestione del marketing mix;
  5. servizi accessori alla clientela;
    si tratta di attività di fornitura di servizi atte a migliorare o a mantenere il valore del prodotto: installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di ricambi e accessori.
Sono attività di supporto quelle attività che non contribuiscono direttamente alla creazione del valore, ma che sono comunque necessarie al funzionamento complessivo dell'impresa e all'efficace svolgimento delle attività primarie: Se un impresa gode di una redditività durevolmente superiore a quella dei concorrenti ciò significa che i costi che essa sostiene per il complesso delle attività di valore gestite incidono sui ricavi in misura strutturalmente inferiore a quanto accade per la concorrenza. Ciò può verificarsi per due ragioni diverse:
  1. minori costi a parità di prezzi: ovvero vantaggio di costo;
  2. minori prezzi a parità di costi: ovvero vantaggio di differenziazione.
La configurazione della catena del valore diventa pertanto il modello di riferimento per il governo dell'ASA stessa, utile sia per definire gli interventi da apportare all'assetto in essere dell'ASA che per monitorare il differenziale competitivo rispetto ai concorrenti. Si identificano alcuni principi utili a orientare la ricerca di una configurazione della catena del valore coerente con la posizione di vantaggio competitivo ambita. è opportuno analizzare ogni attività sotto due profili:
  1. sotto il profilo della rilevanza strategica: si tratta di esaminare l'importanza che ogni attività presenta rispetto al vantaggio competitivo perseguito in modo da distinguere tra quelle maggiormente critiche e quelle che svolgono un ruolo soltanto accessorio.
  2. Sotto il profilo della competenza interna: si tratta di identificare il livello di capacità, sia attuale che potenziale, con cui un'impresa È in grado di gestire ogni attività.
A tale riguardo, alcuni elementi particolarmente importanti da prendere in considerazione sono : l'esperienza acquisita, la dinamica tecnologica e competitiva. Inoltre bisogna tener conto che ogni attività È interessata da un diverso grado di turbolenza in relazione alla dinamica delle forze competitive che la coinvolgono: sviluppi tecnologici, evoluzioni normative, sommovimenti concorrenziali. Quanto più elevata È l'esperienza accumulata dall'impresa e quanto meno essa È messa in discussione dalla dinamica tecnologica e competitiva, tanto più solida può essere considerata la competenza dell'impresa in una determinata attività e tanto più essa avrà l'opportunità o l'interesse di presidiarla direttamente. La considerazione congiunta dei due profili esaminati, rilevanza strategica e competenza interna, consente così di identificare alcuni principi utili a orientare la configurazione della catena del valore. I principi che orientano la catena del valore sono i seguenti:
  1. Le attività rilevanti dal punto di vista strategico e per le quali l'impresa dispone di una elevata competenza interna sono destinate a rappresentare il nucleo fondamentale della catena del valore dell'impresa in una determinata ASA.
  2. Le attività nelle quali l'impresa dispone di una elevata competenza interna, ma che non rappresentano rilevanza dal punto di vista strategico, costituiscono invece l'unico caso appropriato per tentare le strade descritte. Più in particolare due sono gli indirizzi fondamentali di cui possono formare oggetto: lo sfruttamento e la trasformazione in ASA;
  3. Le attività rilevanti dal punto di vista competitivo e per le quali l'azienda presenta una debole competenza interna costituiscono un problema assai delicato: la loro criticità spingerebbe l'impresa ad appropriarsene direttamente, al fine di averne un presidio sufficientemente sicuro; d'altra parte la scarsa affinità che esse presentano con il know how e le competenze distintive dell'impresa rendono altamente probabile che gli sforzi per appropriarsene finiscano per essere un investimento senza ritorno. In tale situazione, due sono i percorsi maestri per uscire dall'impasse: l'acquisizione e la pertnership. Nell'impossibilità di svilupparla direttamente, l'impresa può acquisire la competenza che le necessita da terzi che la posseggono. Un'alternativa alla acquisizione delle competenze consiste nello stabilire stabili rapporti di pertnership, cioè accordi di collaborazione strutturali e di lungo periodo, con partners dotati delle competenza ricercate. Tali alleanze possono assumere diverse forme, dall'assunzione di una partecipazione di minoranza alla costituzione di una joint-venture, alla stipulazione di contratti commerciali pluriennali.
  4. Per le attività, che oltre non avere rilevanza strategica, si presentano anche meno affini alle competenze dell'impresa È evidente l'opportunità di non disporre di strutture interne ad esse dedicate, ma di lasciarle ad imprese terze. Rispetto all'alternativa tra make or buy, esse rappresentano il caso opposto alle attività trattate nel punto 1: per quelle la scelta conseguente è la gestione diretta(make); per queste l'acquisto dall'esterno(buy). Due pertanto sono gli indirizzi principali di governo di tali attività: disinvestimento e politiche di acquisto. La turbolenza impone all'impresa di focalizzare le sue energie sulle attività più importanti, evitando di disperderle in troppe direzioni.
La catena del valore può essere costruita anche con riferimento ad imprese non manifatturiere (come le imprese di servizi), con qualche opportuno aggiustamento nelle categorie sopra presentate. Vale il seguente principio fondamentale: dovrebbero essere isolate e separate le attività che hanno logiche economiche diverse, che possiedono un alto impatto, anche potenziale, sulla differenziazione, oppure che rappresentano una porzione di costo crescente e significativa.


 


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