LA NUOVA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NEI DISTRETTI

COME STA CAMBIANDO LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NEI DISTRETTI INDUSTRIALI

I Distretti industriali, però, si stanno evolvendo, ed i cambiamenti si presentano sotto diverse forme, anche quello dello scambio della conoscenza; il passaggio del sapere non può più essere affidato ai soli comportamenti casuali, naturali e spontanei, come accadeva ed accade ancora nei Distretti, principalmente in quelli di tipo tradizionale.

Questa nuova gestione della conoscenza, necessaria per affrontare la internazionalizzazione, si accompagna al riammodernamento di processi conoscitivi vecchi quanto i Distretti stessi, e che ne hanno costituito la base principale per il loro successo.
In particolare, le conoscenze "pratiche" costituiscono il sub-strato fondamentali per il learning by doing ed il learning by using che, combinati con i processi di socializzazione tra i soggetti imprenditoriali interni al Distretto, ha generato una capacità innovativa diffusa fintanto che il contesto di azione delle imprese è stato statico, del tipo "stimolo-risposta".
L'insieme delle conoscenze pratiche, presentandosi fondamentalmente come somma di conoscenze individuali fondate su di un know-how non codificato, si sviluppa in ambito operativo, ed influenza le modalità e le capacità operative.
Ne consegue che le conoscenze pratiche assumono per i DI una rilevanza strategica per il potenziamento delle performance aziendali e quindi il miglioramento delle prestazioni dovuto al processo di internazionalizzazione a fronte di una competitività crescente, passa da un'accurata analisi e gestione della conoscenza che da tacita ed implicita deve esplicitarsi ed essere codificata.

Più specificatamente occorre osservare che negli ultimi anni sono aumentati:

Quindi nei Distretti più dinamici, in concomitanza ad una ristrutturazione dei network di imprese, si è manifestata una tendenza ad attuare un controllo dei processi innovativi. In particolare, è riscontrabile una più attenta gestione delle conoscenze tecnico-produttive e commerciali al fine di attuare politiche di penetrazione e consolidamento nei mercati, attraverso l'offerta di un mix di prodotti e servizi mutevoli e di elevata qualità, che incontri la domanda potenziale dei mercati.

Nel primo caso di cambiamento (cfr.vedi capitoli precedenti), in cui il Distretto si affida alle imprese esterne per la distribuzione sui mercati internazionali, sono di fondamentale importanza, per l'attivazione dei meccanismi di apprendimento interni all'area distrettuale, i flussi informativi relativi alle caratteristiche dei mercati che dall'esterno si devono muovere verso l'interno del Distretto (feedback di ordini, marketing, personalizzazione dei prodotti). Le strategie commerciali e produttive devono essere basate sulla capacità di acquisire e selezionare le informazioni e conoscenze esogene al Distretto e successivamente di raffrontarle ed integrarle con quelle endogene.

Nel secondo caso assumono grande rilevanza tutti quei processi di gestione della conoscenza volti a facilitare il trasferimento delle conoscenze produttive dal contesto distrettuale, in cui si sono sviluppate, verso le nuove aree di insediamento; inoltre bisogna essere in grado di traslare le giuste routine di apprendimento verso il nuovo contesto.

L'EVOLUZIONE POSSIBILE: LA NUOVA GESTIONE DELLA CONOSCENZA

La rottura della catena internazionale basata sulle relazioni interne al Distretto determina una situazione squilibrata per le diverse categorie di imprese presenti: le imprese che hanno acquisito un'autonoma capacità di relazione con l'esterno possono approfittare della situazione per impostare una diversa divisione del lavoro, che utilizza risorse e competenze esterne poste in concorrenza con i tradizionali fornitori o acquirenti distrettuali.
Le imprese che invece non hanno acquisito un'autonoma capacità di relazione con l'esterno si trovano a perdere fornitori e sbocchi tradizionali, oppure si trovano a competere con concorrenti esterni più forti, che non possono essere più esclusi dal mercato grazie alla specificità delle competenze e forniture accessibili all'interno del Distretto.
Ci si trova dunque di fronte, in questo momento, ad una divaricazione tra imprese e ad un conflitto di interesse che può seriamente minare la base di cooperazione che ha retto finora.
Si tratta tuttavia di un normale percorso evolutivo, contrassegnato da crisi che possono essere foriere di nuove forme organizzative. Il Distretto, come formazione complessa, deve in parte decomporsi per poter ricostruire le sue catene del valore e i suoi schemi di divisione del lavoro.

Ci sono diverse possibilità di uscire evolutivamente da una situazione di scollamento della sincronia e coerenza interna: Queste e altre possono essere le strade per modificare il reticolo relazionale delle singole imprese in modo da essere partecipi di una ridefinizione del Distretto in senso territorialmente più esteso.
Tuttavia, quello che deve mutare, è il modo di lavorare, l'atteggiamento culturale che le imprese adottano all'interno del sistema Distretto.
Allo stesso modo con cui il grande sistema gerarchizzato della tradizione fordista si rompe in molte business units autonome, ciascuna delle quali cerca un proprio rapporto col mercato e con partners esterni, sviluppando una missione specifica e competenze più esclusive e focalizzate, nel Distretto le diverse unità (imprese) devono accrescere il proprio patrimonio di conoscenza e di relazioni, senza demandarlo più al sistema complessivo (ossia ad altre imprese del mercato captive).
Questo comporta notevoli cambiamenti nella logica che presiede allo sviluppo di ciascun impresa: Questa trasformazione è il passaggio necessario per avere anche una diversa internazionalizzazione delle imprese, che potrà essere maggiormente articolata rispetto al modello della pura esportazione del prodotto finito o della vendita di macchine e componenti.
La questione da porre è quella di non "svendere" le competenze e i vantaggi del Distretto, ma di espandere il tessuto relazionale interno facendogli perdere i suoi caratteri captive e la sua ristrettezza geografica. Si tratta di innescare reti globali su un nucleo portante ancora valido di competenze e di cicli localizzati nel Distretto, che può divenire il punto focale di relazioni estese verso l'esterno.
In questo senso la variabile strategica non è più né l'esportazione di merci (che non favorisce le alleanze con partners esteri), né l'esportazione di macchine o componenti (che trasferisce le conoscenze senza radicamento delle relazioni); ma è la formazione di canali di scambio regolato delle conoscenze e di accumulazione congiunta di nuove conoscenze. L'ingresso in rete di nuovi partners (anche esteri) deve essere visto anche come un'occasione di apprendimento: ci sono nuovi mercati e nuove competenze che, scambiandosi con quelle tradizionali del Distretto, possono aprire nuovi business, esplorare nuovi bisogni, suggerire nuovi prodotti e nuove utilizzazioni dei prodotti tradizionali.
Solo in questo modo l'evoluzione verso l'esterno, che è inevitabile, potrà non essere un momento di impoverimento del Distretto, ma innescarne un'evoluzione verso varietà e competenze non ancora esplorate.

 


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