2.6.1: Applicazione del magazzino virtuale: gli effetti

Per poter quantificare gli effetti che comporta l'applicazione del magazzino virtuale, è possibile fare riferimento ad una proiezione fatta da Unitec Gmbh, relativamente al distretto dei marmi di Massa-Carrara, nei prossimi 3 anni a partire dei dati reali del settore registrati nel 1998 e nel 1999. Il riferimento a questo distretto deriva dal fatto che, essendo le scorte di magazzino omogeneamente costituite da marmo e granito, è possibile ottenere stime più aderenti al vero, in quanto le variabili che possono entrare in gioco sono relativamente ridotte.

Nel procedere in questa simulazione sono state prese come punto di partenza le condizioni di mercato attualmente esistenti, non essendo possibile prevedere eventuali congiunture economiche positive o negative, che, ovviamente andrebbero ad inficiare le stime ottenute. Tuttavia, bisogna considerare che lo scopo è quello di dare un'idea del tipo di risultati che l'adozione del magazzino virtuale da parte di un distretto industriale comporta.

Nella tabella 2.2 vengono riassunti i risultati gestionali quadriennali di magazzino potenzialmente acquisibili da un impresa campione del distretto dei marmi, in termini di consumo, di quantità di materie prime stoccate, e di indici di rotazione se nel distretto venisse adottato il magazzino virtuale; da notare che l'aumento della produzione, deriva dall'acquisizione di più ampie fette di mercato, conseguenza della maggiore competitività raggiunta.

Attraverso la piattaforma software comune, il provider di servizio ha a disposizione in tempo reale sia le informazioni circa le necessità di materie prime delle singole imprese del distretto, sia i dati sulla quantità di marmo stoccata in ogni magazzino. Le aziende del distretto risultano quindi interconnesse in un sistema che garantisce loro contemporaneamente il 100% della disponibilità di materie, pur non essendo queste presenti fisicamente in magazzino; infatti le scorte realmente stoccate potranno subire una riduzione fino a circa il 55%. Nel caso in cui l'impresa non abbia a disposizione il marmo o il granito richiesto, il provider lo saprà in tempo reale e provvederà immediatamente ad approvvigionare l'impresa attingendo il materiale presso il magazzino di un'altra impresa del distretto o eventualmente da un fornitore terzo.
Tab. 2.2 : Evoluzione delle scorte e del consumo di materie prime del magazzino di un'impresa campione del distretto dei marmi dal 1999 al 2003. [Unitec GmbH, 2000]

E' il provider, dunque, a gestire le variazioni di scorte nei singoli magazzini, a determinarne il contenuto in qualità e quantità, in base ai dati assorbiti, nell'ottica delle esigenze di tutto il distretto. Il risultato è di rendere il magazzino un investimento attivo, in quanto le quantità di merci contenute vengono minimizzate, mentre la loro rotazione viene moltiplicata.
Fig. 2.3 : L'andamento in valore dei consumi (in blu) e dello stock di materie prime (in rosso). [Unitec GmbH, 2000]

L'adozione del magazzino virtuale ha inoltre permesso di ridurre le spese gestionali (overhead gestionale), di usufruire di imponenti economie di scala, utilizzare sinergie organizzative, garantire una migliore reperibilità delle forniture innalzando lo standard delle stesse, di minimizzare i costi di struttura. È importante sottolineare come attraverso il magazzino virtuale si raggiunga il risultato più tenacemente inseguito dalle politiche di Invetory Management, ossia la riduzione degli investimenti nel magazzino senza compromettere al disponibilità delle scorte e quindi senza rischiare di perdere potenziali ordini.

Nella figura 2.4 viene rappresentato graficamente la quantità minima di materie prime (espressa in valore) che devono essere presenti in un magazzino gestito secondo i criteri tradizionali dell'Inventory Management, al di sotto della quale non è possibile scendere senza compromettere la continuità produttiva. Infatti, si è già visto nella tabella 2.2 come la quantità di materie prime stoccate sia legata alla quantità di materie prime effettivamente consumate nel processo produttivo, da un rapporto che è pari all'87%.
Fig. 2.4 : Rappresentazione del rapporto ottimale tra i costi di merce immagazzinata e ed i costi per potenziali perdite di vendite . [Execulink, 2000]

Ciò significa che, diminuendo la quantità di scorte al di sotto del "minimum cost" indicato nel grafico, sarebbe possibile ottenere dei risparmi, a discapito, però, di crescenti costi dovuti alla perdita di potenziali vendite. Riducendo troppo le scorte, d'altro canto, l'impresa diminuirebbe la sua capacità di produrre la quantità e la qualità della merce richiesta dal mercato (optimal service).

Nel grafico sono rappresentate le curve del costo di gestione del magazzino (stockholding costs), che risulta crescente all'aumentare delle disponibilità di scorte, e la curva dei costi derivanti dalla potenziale perdita di ordini (potential lost sales costs), la quale ha un andamento inverso rispetto alla curva precedente. La scelta ottimale sarà determinata dal punto minimo della curva del costo totale (in rosso), determinata dalla somma dei costi delle altre due. L'adozione del magazzino virtuale modifica radicalmente lo schema appena illustrato.

Essendo la disponibilità delle materie prime costantemente garantita in ogni momento dall'outsourcer di servizio, i costi delle potenziali mancate vendite, subiranno una certa diminuzione, che si tradurrà in un appiattimento della relativa curva.
Fig. 2.5 : L'appiattimento della curva dei costi delle potenziali perdite di vendite. [Unitec GmbH, 2000]
Fig. 2.6 : L'abbassamento della curva dei costi di gestione del magazzino. [Unitec GmbH, 2000]

Allo stesso tempo la curva dei costi di magazzino tende ad abbassarsi, in conseguenza del fatto che la quantità di materie da immagazzinare diminuisce sensibilmente, proprio perché non è più necessario che la singola impresa del distretto detenga fisicamente tutti i tipi di materie necessari a garantire la continuità produttiva. La combinazione dei movimenti delle due curve comporta lo modifica della posizione della curva del costo totale che si abbasserà e si sposterà verso destra.
Fig. 2.7 : Lo spostamento del punto di equilibrio dei costi totali. [Unitec GmbH, 2000]



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